1.TÁC GIẢ: Internet
2.NỘI DUNG:
Quản lý chiến lược sử dụng Balanced Scorecard
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Cái mà doanh nghiệp hiện nay cần là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai. Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau. Thẻ cân bằng điểm (The Balanced Scorecard - BSC) là công cụ có thể giúp giải quyết cả hai vấn đề trên. Bài viết này xin giới thiệu khái niệm về mô hình thẻ cân bằng điểm (BSC), và những khác biệt giữa BSC và các hệ thống khác.
Vậy Balanced Scorecard là gì?
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
BSC là một hệ thống đo lường:
Như đã đề cập ở trên về những hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính. Những phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Khía cạnh khách hàng
Khi lựa chọn những phép đo đối với Khía cạnh về Khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Nghe có vẻ đơn giản, nhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là “ Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức. Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong ba quy tắc dẫn đầu thị trường do Treacy và Wiersema đưa ra:
- Đi đầu trong điều hành: Tổ chức theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào giá thấp, sự thuận tiện, và thường là không kiểu cách. Wal-Mart là công ty điển hình về việc đi đầu trong điều hành.
- Dẫn đầu về sản phẩm: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm thường theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của công ty. Họ luôn cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Nike có thể là một ví dụ về dẫn đầu sản phẩm đối với mặt hàng thể thao.
- Sự thân mật của khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho công ty giành được sự yêu mến của khách hàng. Những công ty này thường không quan tâm đến những giao dịch một lần với khách hàng, mà họ chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua những kiến thức sâu sắc của họ về nhu cầu của khách hàng. Trong ngành công nghiệp bán lẻ, Nordstrom là một công ty mẫu mực trong việc có được sự quý mến của khách hàng.
Cho dù tổ chức lựa chọn bất kỳ quy tắc nào trong ba quy tắc trên, Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới. Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành công về Khía cạnh khách hàng.
Khía cạnh các quá trình nội bộ
Đối với Khía cạnh về khách hàng của thẻ cân bằng điểm (BSC), chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Mỗi một quy tắc được liệt kê ở trên sẽ đòi hỏi hiệu quả hoạt động của mỗi quá trình cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng, và đáp ứng những giá trị của chúng ta. Nhiệm vụ của chúng ta trong Khía cạnh này là xác định những quá trình chính đó và phát triển các phép đo tốt nhất có thể để nhờ đó mà phát triển. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác định những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức. Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong Khía cạnh này.
Khía cạnh học hỏi và phát triển
Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt cho Khía cạnh các quá trình nội bộ, khách hàng. Vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Những phép đo trong Khía cạnh học hỏi và phát triển để thực hiện BSC thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những Khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard ”. Khi mà các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu về những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin... Những phép đo mà các tổ chức xác định trong Khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Cũng như các Khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có được sự kết hợp giữa các phép đo kết quả chính (chỉ số trễ) và định hướng hiệu quả (phép đo sớm) để thể hiện trong Khía cạnh học hỏi và phát triển. Kỹ năng người lao động, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin đều có thể được đưa vào trong Khía cạnh này. Các phép đo chúng ta phát triển ở Khía cạnh này thực sự hỗ trợ cho các phép đo ở các Khía cạnh khác trong hệ thống BSC của công ty. Hãy nghĩ đến nó như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các thân cây (các quá trình nội bộ) và rồi đến những cành cây (Những kết quả chuyển giao cho khách hàng) và cuối cùng là những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính).
Khía cạnh tài chính
Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận hiện nay. Các phép đo ở Khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả mà chúng ta đã đề cập ở trên. Hãy cùng xem lại các rào cản trong thực hiện chiến lược và xem BSC có tác dụng như thế nào để có thể vượt qua những khó khăn khi áp dụng:
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược
BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức? Ví dụ: “Dịch vụ số một!”; “Mục tiêu hóa khách hàng”... Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Dịch vụ số 1!” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hạn. Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Dịch vụ số 1!”. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể.
Thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, ngày nay người quản lý có cơ hội trao phần thưởng cho các nhóm hay phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện. Tất cả người lao động bây giờ có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và tập trung vào việc đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực
Khi bàn về rào cản này cần lưu ý rằng hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced Scorecard các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Chi phí cần thiết (và lợi nhuận) kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ cân bằng điểm phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này làm cho kiến thức về quản lý chiến lược gần như trở thành một yêu cầu bắt buộc khi phải thực hiện những lựa chọn khó khăn và phải đạt được sự hài hòa giữa các yếu tố liên quan đến việc lựa chọn ý tưởng để quyết định hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì.
Việc xây dựng BSC cũng tạo cho các tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có trong tổ chức. Nhiều người quản lý có các chương trình và dự án hay thông thường ít nghĩ đến ý nghĩa chiến lược của chúng. Sẽ có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó phòng nhân sự chỉ tập trung đưa ra chương trình khuyến khích mới đối với nhân viên bán hàng. Nhóm bán hàng có nên tập trung vào khách hàng mới hay duy trì các mối quan hệ hiện có? Các ý tưởng từ mỗi cấp trong tổ chức và từ từng bộ phận chức năng phải đóng góp vào mục tiêu chung: có mối liên hệ với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Balanced Scorecard như là tấm gương phản chiếu cho việc xem xét này. Khi bạn xây dựng thẻ cân bằng điểm, bạn phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào thực sự phù hợp với chiến lược của tổ chức và ý tưởng nào chỉ đơn thuần liên quan đến các nguồn lực khó thực hiện và có giá trị. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thật không may, trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi” này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không. Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào chúng ta theo đuổi đều ở dạng giả thuyết hoặc phỏng đoán làm thế nào để có thể thành công. Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong thẻ điểm. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào (ví dụ) cải tiến việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên. Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính.
Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin
Trong phần này chúng ta sẽ đề cập đến sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động đó là những gì có thể gọi là trao đổi thông tin.
Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%. Nếu Bạn tin tưởng vào việc phổ biến rộng rãi thông tin tới người lao động, hãy thử cái mà một số người gọi là “cuốn sách quản lý mở”. Cá nhân tôi tin tưởng rằng sẽ không có công cụ nào tốt hơn BSC giúp các Bạn như là “cuốn sách mở” đó.
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Cái mà doanh nghiệp hiện nay cần là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai. Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau. Thẻ cân bằng điểm (The Balanced Scorecard - BSC) là công cụ có thể giúp giải quyết cả hai vấn đề trên. Bài viết này xin giới thiệu khái niệm về mô hình thẻ cân bằng điểm (BSC), và những khác biệt giữa BSC và các hệ thống khác.
Vậy Balanced Scorecard là gì?
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
BSC là một hệ thống đo lường:
Như đã đề cập ở trên về những hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính. Những phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Khía cạnh khách hàng
Khi lựa chọn những phép đo đối với Khía cạnh về Khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Nghe có vẻ đơn giản, nhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là “ Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức. Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong ba quy tắc dẫn đầu thị trường do Treacy và Wiersema đưa ra:
- Đi đầu trong điều hành: Tổ chức theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào giá thấp, sự thuận tiện, và thường là không kiểu cách. Wal-Mart là công ty điển hình về việc đi đầu trong điều hành.
- Dẫn đầu về sản phẩm: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm thường theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của công ty. Họ luôn cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Nike có thể là một ví dụ về dẫn đầu sản phẩm đối với mặt hàng thể thao.
- Sự thân mật của khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho công ty giành được sự yêu mến của khách hàng. Những công ty này thường không quan tâm đến những giao dịch một lần với khách hàng, mà họ chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua những kiến thức sâu sắc của họ về nhu cầu của khách hàng. Trong ngành công nghiệp bán lẻ, Nordstrom là một công ty mẫu mực trong việc có được sự quý mến của khách hàng.
Cho dù tổ chức lựa chọn bất kỳ quy tắc nào trong ba quy tắc trên, Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới. Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành công về Khía cạnh khách hàng.
Khía cạnh các quá trình nội bộ
Đối với Khía cạnh về khách hàng của thẻ cân bằng điểm (BSC), chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Mỗi một quy tắc được liệt kê ở trên sẽ đòi hỏi hiệu quả hoạt động của mỗi quá trình cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng, và đáp ứng những giá trị của chúng ta. Nhiệm vụ của chúng ta trong Khía cạnh này là xác định những quá trình chính đó và phát triển các phép đo tốt nhất có thể để nhờ đó mà phát triển. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác định những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức. Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong Khía cạnh này.
Khía cạnh học hỏi và phát triển
Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt cho Khía cạnh các quá trình nội bộ, khách hàng. Vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Những phép đo trong Khía cạnh học hỏi và phát triển để thực hiện BSC thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những Khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard ”. Khi mà các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu về những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin... Những phép đo mà các tổ chức xác định trong Khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Cũng như các Khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có được sự kết hợp giữa các phép đo kết quả chính (chỉ số trễ) và định hướng hiệu quả (phép đo sớm) để thể hiện trong Khía cạnh học hỏi và phát triển. Kỹ năng người lao động, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin đều có thể được đưa vào trong Khía cạnh này. Các phép đo chúng ta phát triển ở Khía cạnh này thực sự hỗ trợ cho các phép đo ở các Khía cạnh khác trong hệ thống BSC của công ty. Hãy nghĩ đến nó như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các thân cây (các quá trình nội bộ) và rồi đến những cành cây (Những kết quả chuyển giao cho khách hàng) và cuối cùng là những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính).
Khía cạnh tài chính
Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận hiện nay. Các phép đo ở Khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả mà chúng ta đã đề cập ở trên. Hãy cùng xem lại các rào cản trong thực hiện chiến lược và xem BSC có tác dụng như thế nào để có thể vượt qua những khó khăn khi áp dụng:
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược
BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức? Ví dụ: “Dịch vụ số một!”; “Mục tiêu hóa khách hàng”... Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Dịch vụ số 1!” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hạn. Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Dịch vụ số 1!”. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể.
Thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, ngày nay người quản lý có cơ hội trao phần thưởng cho các nhóm hay phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện. Tất cả người lao động bây giờ có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và tập trung vào việc đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực
Khi bàn về rào cản này cần lưu ý rằng hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced Scorecard các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Chi phí cần thiết (và lợi nhuận) kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ cân bằng điểm phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này làm cho kiến thức về quản lý chiến lược gần như trở thành một yêu cầu bắt buộc khi phải thực hiện những lựa chọn khó khăn và phải đạt được sự hài hòa giữa các yếu tố liên quan đến việc lựa chọn ý tưởng để quyết định hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì.
Việc xây dựng BSC cũng tạo cho các tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có trong tổ chức. Nhiều người quản lý có các chương trình và dự án hay thông thường ít nghĩ đến ý nghĩa chiến lược của chúng. Sẽ có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó phòng nhân sự chỉ tập trung đưa ra chương trình khuyến khích mới đối với nhân viên bán hàng. Nhóm bán hàng có nên tập trung vào khách hàng mới hay duy trì các mối quan hệ hiện có? Các ý tưởng từ mỗi cấp trong tổ chức và từ từng bộ phận chức năng phải đóng góp vào mục tiêu chung: có mối liên hệ với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Balanced Scorecard như là tấm gương phản chiếu cho việc xem xét này. Khi bạn xây dựng thẻ cân bằng điểm, bạn phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào thực sự phù hợp với chiến lược của tổ chức và ý tưởng nào chỉ đơn thuần liên quan đến các nguồn lực khó thực hiện và có giá trị. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thật không may, trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi” này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không. Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào chúng ta theo đuổi đều ở dạng giả thuyết hoặc phỏng đoán làm thế nào để có thể thành công. Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong thẻ điểm. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào (ví dụ) cải tiến việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên. Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính.
Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin
Trong phần này chúng ta sẽ đề cập đến sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động đó là những gì có thể gọi là trao đổi thông tin.
Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%. Nếu Bạn tin tưởng vào việc phổ biến rộng rãi thông tin tới người lao động, hãy thử cái mà một số người gọi là “cuốn sách quản lý mở”. Cá nhân tôi tin tưởng rằng sẽ không có công cụ nào tốt hơn BSC giúp các Bạn như là “cuốn sách mở” đó.
Pass: sachdoanhtri
0 nhận xét:
Đăng nhận xét