“Khi còn làm ở Hãng hàng không Cathay Pacific, trong một khóa đào tạo về hội nhập, tôi được nghe vị Giám đốc của Cathay Pacific chia sẻ: “Trước khi đến đây, tôi tưởng tượng Việt Nam vừa thoát khỏi chiến tranh, người dân Việt Nam là những nông dân còn rất lạc hậu.Thế nhưng, tôi thật sự bất ngờ vì người Việt Nam rất thông minh, nhiệt huyết. Vì vậy, sứ mệnh của các bạn là phải làm cho thế giới biết đến Việt Nam với hình ảnh hoàn toàn khác”.
 |
* Vậy tại sao ông không chứng tỏ tinh thần “làm được” ở Cathay Pacific, mà lại chuyển sang làm ở một công ty tư nhân trong nước?
- Nghe câu nói của vị giám đốc rồi nung nấu hoài bão “phải chứng tỏ”, tôi đã lao vào công việc ở Cathay Pacific với tinh thần phấn đấu và khẳng định mình rất cao. Từ nhân viên đại diện, tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc Bộ phận hàng hóa, rồi Giám đốc Dịch vụ sân bay.
Hơn 10 năm làm việc ở Cathay Pacific, tôi đã đưa dịch vụ của hãng đạt nhiều thành tích cao, do đó nhận được sự thán phục của cấp trên và đồng nghiệp.
Dù được đào tạo rất tốt, nhưng tôi luôn trăn trở là do các doanh nghiệp Việt Nam chưa có hệ thống quản trị chuyên nghiệp nên khó phát triển mạnh, nói gì bước ra thị trường quốc tế.
Hơn nữa tôi cũng nhận thấy, ở các công ty trong nước, dù mình có ở vị trí cấp cao thì cũng chỉ là một con ốc trong một cỗ máy lớn, chỉ làm nhiệm vụ thực thi, không có cơ hội điều hành cỗ máy theo ý mình.
Suy nghĩ và trăn trở đó đã dẫn tôi đến một bước ngoặt: đầu quân về làm việc ở Công ty Vĩnh Tường.
* Nhưng qua Vĩnh Tường, thời gian đầu ông cũng chỉ là giám đốc làm thuê, chưa kể ở hầu hết các công ty Việt Nam quản lý theo kiểu “gia đình trị”, chủ nói sao nhân viên nghe vậy. Điều này liệu có khó đáp ứng ý tưởng sáng tạo, điều hành doanh nghiệp theo ý riêng của ông?
- Năm thứ chín làm việc ở Cathay Pacific, tôi may mắn gặp anh Dũng, chị Loan (hiện là Chủ tịch HĐQT Công ty Vĩnh Tường). Lúc đó chị Loan cũng đang bức xúc một việc: Vĩnh Tường làm đại lý phân phối tấm trần thạch cao cho Công ty SCT thuộc quyền quản lý của một tập đoàn liên doanh giữa Pháp và Úc, có thị phần rất lớn (trên 70%).
Sau khi có được thị trường, tập đoàn này đưa ra nhiều quy định “ép” Vĩnh Tường như: mở thêm hàng loạt đại lý, khống chế địa bàn bán hàng, cắt giảm nhiều ưu đãi và chương trình hỗ trợ bán hàng...
Song, điều bức xúc nhất là sau khi đề nghị mua lại nhà máy sản xuất khung trần không được chấp nhận, đại diện tập đoàn đã nói thẳng với chị Loan:
“Ngành sản xuất này không thuộc về công ty như quý vị, mà phải thuộc về những công ty lớn như chúng tôi. Chúng tôi có kinh nghiệm, có tiền, còn quý vị chỉ có thị trường. Nếu không mua được nhà máy, chúng tôi sẽ xây dựng. Lúc đó, mỗi ngày quý vị phải đối mặt với nhiều cạnh tranh từ chính chúng tôi”.
Áp lực cạnh tranh thôi thúc, cộng với tinh thần tự ái dân tộc: “Họ làm được, nhất định người Việt mình phải làm được”, anh Dũng và chị Loan đã quyết định huy động nguồn lực chất xám, tài chính từ bên ngoài thông qua việc cổ phần hóa công ty.
Hiểu câu chuyện và tâm nguyện của chị Loan, nhất là cùng chung tinh thần “Không chịu thua kém - Phải làm được”, tôi nghĩ đây là cơ hội để mình thực hiện hoài bão. Và quan niệm của tôi là: Dù làm chủ hay không làm chủ, dù góp vốn hay không góp vốn, đã chạm được ước mơ thì phải làm hết tâm huyết để đạt mục tiêu, không có khái niệm làm thuê hay làm chủ.
* Sau hai năm làm việc, từ Giám đốc Điều hành ông đã được tín nhiệm giao chức Tổng giám đốc, quan trọng hơn là đã đưa Vĩnh Tường thành công vượt bậc với doanh thu đạt 1.089 tỷ đồng sau 5 năm hoạt động, lọt vào nhóm 10 công ty vật liệu xây dựng lớn nhất Việt Nam và 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Ông đã có những “chiến lược” gì đặc biệt để làm nên kỳ tích như vậy?
- Tôi không có chiến lược gì đặc biệt ngoài sự nghiêm túc trong công việc. Bên cạnh kiến thức và kinh nghiệm, tôi dành thời gian nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, kiểm tra kết quả và liên tục rút kinh nghiệm, cải tiến quy trình.
Trong nội bộ công ty, tôi tập trung cải tiến hai yếu tố then chốt là hệ thống quản lý và con người. Trước đây, Vĩnh Tường hoạt động theo mô hình quản lý thuận tiện, nghĩa là chủ doanh nghiệp quyết định tất cả. Ưu điểm của cách quản lý này là doanh nghiệp phát triển rất nhanh, nhưng hạn chế là khi phát triển lớn thì không kiểm soát hết.
Vì vậy, tôi chuyển sang quản lý theo mục tiêu, chiến lược. Tuy nhiên, phải mất gần ba năm hệ thống này mới đi vào hoạt động quy củ và bài bản. Trong quá trình đó, tôi cũng rút ra khá nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, bổ sung cho “túi khôn” quản lý và lãnh đạo của mình.
* Nghe thì đơn giản nhưng tôi đoan chắc trong ba năm điều hành công ty theo “cách của mình”, ông đã phải đương đầu với nhiều áp lực, chẳng hạn như sự phản ứng của Chủ tịch HĐQT, nhân viên...?
- Đúng vậy, nhưng tôi không gặp khó khăn từ phía Chủ tịch HĐQT vì vị ấy hoàn toàn tin tưởng, giao phó việc điều hành cho tôi. Sau ba tháng vào làm việc, tôi quyết định, phải làm một cuộc “thay máu” doanh nghiệp, tuyển nhân sự giỏi từ các công ty nước ngoài về làm việc và giữ các vị trí chủ chốt.
90% giám đốc mới được tuyển về thay dàn quản lý cũ với mức lương tối thiểu từ 6 triệu đồng/tháng cho giám đốc bán hàng đến 15 - 20 triệu đồng/tháng cho giám đốc ở các vị trí khác.
Việc thay đổi này thật sự là một khó khăn, áp lực vì các nhân sự cũ vốn là những người đã đi theo công ty rất lâu, nên việc họ phản ứng là khó tránh khỏi. Xét về tình cảm tôi cũng thấy áy náy, nhưng vì sự sống còn và phát triển của Công ty, tôi không còn con đường nào nhanh hơn là phải tuyển dụng người mới.
* Kinh nghiệm cho thấy, bất cứ một cuộc đổi mới triệt để và quyết liệt nào của doanh nghiệp cũng đều có những vấp váp. Nghe nói ông cũng có một bài học “xương máu” cho quyết định của mình?
- Đúng vậy. Cái vấp lớn nhất và cũng là bài học kinh nghiệm cho tôi, đó là khi áp dụng cuộc “thay máu” quá quyết liệt và quá nhanh, gần như ép guồng máy phải đi theo mô hình quản lý hiện đại, hệ thống mà không xây dựng văn hóa công ty thì không bao giờ thành công.
Thực tế, tôi đã phải đối mặt với xung đột văn hóa giữa người cũ và người mới, hầu hết nhân viên cũ không chấp nhận người mới vào lãnh đạo họ. Những người mới cũng khó hòa nhập.
Đang từ môi trường làm việc ở công ty nước ngoài, bước vào Vĩnh Tường với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc còn khá đơn giản, không bề thế, nên tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc rất cao. Chẳng hạn, năm 2006, tôi mời bảy người về làm lãnh đạo cấp cao thì chỉ còn hai.
Vì vậy, trong ba năm đầu, tôi phải dành 70% thời gian để tuyển dụng, đào tạo nhân viên và xây dựng văn hóa công ty.
Cuối cùng tôi cũng thành công nhờ khơi dựng lại bốn giá trị cốt lõi và dựa vào đó để đánh giá nhân viên. Giá trị thứ nhất là tinh thần “Nói là phải làm, mà đã làm thì phải được”; thứ hai là khách hàng; thứ ba là đoàn kết; và thứ tư là làm hết sức, chơi hết mình.
* Trong hai năm thực thi chiến lược thay đổi không có kết quả, ông có cảm thấy áy náy khi Chủ tịch HĐQT đặt niềm tin quá lớn vào khả năng của ông?
- Trước khi được mời về làm Giám đốc Điều hành, tôi cũng hỏi anh Dũng: “Tại sao anh lại giao trọng trách cho một người chưa có kinh nghiệm kinh doanh ở lĩnh vực này như em?”.
Anh Dũng nói: “Anh nhìn thấy ở em hai tố chất tư duy chiến lược và khả năng lãnh đạo. Đó là hai tố chất người điều hành doanh nghiệp phải có”.
Thú thật, trong hai năm đầu bị vấp váp và đối mặt với nhiều khó khăn, cả áp lực bên ngoài lẫn bên trong, tôi cũng thấy bế tắc và mệt mỏi. Nhưng nghĩ tới mục tiêu và nhất là niềm tin của người giao phó, tôi đã quyết vươn lên làm bằng được để không phụ niềm tin của chính mình: doanh nghiệp Việt Nam không thua kém công ty nước ngoài trong cùng lĩnh vực.
* Ngoài hai tố chất trên, ông còn thấy mình có điểm mạnh nào để tự tin điều hành Công ty?
- Ngoài kinh nghiệm ở Cathay Pacific tôi còn có kiến thức về tài chính. Theo tôi, đây là kiến thức rất cần thiết cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
Hiện nay, nhiều giám đốc doanh nghiệp không có kiến thức tài chính quản trị, thường dựa vào giám đốc tài chính hoặc nhân viên kế toán. Nếu gặp giám đốc tài chính không giỏi, làm việc một cách máy móc thì rất dễ thất bại.
Thực tế trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, nhiều doanh nghiệp thua lỗ do quản lý dòng tiền không tốt, để khách hàng chiếm dụng vốn hoặc đầu tư dàn trải, không tính được chu trình quay vòng vốn.
Ngay cả ở Vĩnh Tường, khi đầu tư vào thị trường Singapore và Campuchia, nếu không hiểu về tài chính, chúng tôi sẽ khó đưa ra bài toán khả thi.
* Trong khi nhiều doanh nghiệp coi khủng hoảng kinh tế hiện nay là rủi ro lớn, thì ông lại cho là cơ hội. Ông có thể chia sẻ quan điểm này bằng thực tế ở Vĩnh Tường?
 |
Riêng Vĩnh Tường nhận định đây là thời điểm lặng để nhìn lại điểm mạnh, điểm yếu và chúng tôi quyết định đầu tư vào con người, máy móc thiết bị.
Chính vì vậy, khi khủng hoảng qua đi, chúng tôi phát triển rất nhanh. Đặc biệt, bốn tháng đầu năm nay, doanh thu tăng mạnh vì lấy được thị phần của nhiều doanh nghiệp khác.
* Một chân lý mà các doanh nghiệp không thể phủ nhận là “Muốn thành công thì phải có con người”. Theo ông, làm thế nào nhân viên cùng vươn tới mục tiêu chung một cách nhiệt tình, tự nguyện, bằng chứng đã vượt mức kế hoạch với con số 1.089 tỷ đồng?
- Khi tham gia buổi thuyết trình về văn hóa doanh nghiệp của Pace, tôi rất tâm đắc câu nói của anh Giản Tư Trung: “Khi điều hành công ty, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo phải chọn được đường đi đúng, chiến lược đúng. Khi đã chọn được hướng đi đúng thì phải làm sao nối kết nhân viên cùng đi con đường đó”.
Vì vậy, trong quá trình điều hành, tôi không chỉ truyền lửa, truyền tinh thần “Phải làm được” cho anh em, mà còn động viên, khích lệ họ bằng những lời nói, phần thưởng xứng đáng.
Chẳng hạn, khi đưa ra kế hoạch doanh thu 1.000 tỷ đồng, tôi cũng đồng thời đề xuất chế độ thưởng rất cao, nhân viên xuất sắc sẽ được hưởng 5 tháng lương, đi nước ngoài...
Chính điều này đã tạo ra sự khích lệ lớn và mọi người làm việc rất hăng, tự nguyện đi làm cả ngày Chủ nhật, nhiều nhân viên còn liên tục điện thoại hỏi xem công ty đã đạt bao nhiêu phần trăm kế hoạch.
* Chuyện đối nội thành công, còn chuyện đối ngoại, ông có thể chia sẻ chiến lược “Đứng trên vai người khổng lồ” được coi là thành công của Vĩnh Tường trong tình thế cạnh tranh gay gắt?
- Trước tình thế tập đoàn liên doanh Pháp - Úc áp dụng chính sách “chảy máu” giá, từ 65.000 đồng/tấm thạch cao giảm xuống còn 40.000 đồng, Vĩnh Tường đã chọn chiến lược “Đứng trên vai người khổng lồ”.
Chúng tôi hợp tác với Saint-Gobain (Pháp), đây là tập đoàn phân phối vật liệu xây dựng lớn nhất thế giới và cũng là tập đoàn sản xuất tấm trần thạch cao số 1 thế giới.
Có sự hợp tác này vì chúng tôi nhận thấy, nếu cạnh tranh trực tiếp với Tập đoàn Pháp - Úc thì sẽ thua. Trước đó, Saint Gobain đã có mặt ở Việt Nam, nhưng không phát triển được thị trường, khi chúng tôi xây dựng nhà máy thì họ càng không có cơ hội . Vì vậy, đây là cơ hội rất tốt và họ đã đồng ý trở thành đối tác chiến lược của Vĩnh Tường.
* Đầu tư vào thị trường ở Singapore và Campuchia, ông có kinh nghiệm gì chia sẻ cho các doanh nghiệp đi sau không?
- Khi đầu tư vào Campuchia, chúng tôi không chọn chiến lược làm một mình, mà hợp tác với các nhà phân phối lớn nhất trong ngành, kêu gọi họ làm cổ đông. Mình sản xuất, họ phân phối.
Tuy đạt được 70% thị phần nhưng sau đó, thất bại của chúng tôi là các cổ đông lại cạnh tranh với nhau, rồi hai người rút cổ phần. Ngoài ra, với thị trường Campuchia, một số điều luật cũng chưa rõ ràng, minh bạch. Vì vậy, mục tiêu sẽ trở thành công ty lên sàn chứng khoán đầu tiên ở Campuchia của Vĩnh Tường cũng không thực hiện được.
Bên cạnh đó, chiến lược “địa phương hóa” giám đốc ở thị trường này cũng rất khó thực hiện vì người dân Campuchia chưa có tính tự giác cao, chưa có tác phong làm việc công nghiệp, văn hóa làm việc của họ cũng khác, luôn luôn phải có sự giám sát mới làm.
Tương tự, ở Singapore, chỉ một năm chúng tôi đã có 20% thị phần, nhưng do chi phí sản xuất ở Singapore khá lớn nên đến năm nay chúng tôi mới có lãi. Sắp tới chúng tôi sẽ mở tiếp thị trường ở Myanmar và Lào.
* Nhiều doanh nhân đã lao vào kinh doanh thì không muốn dừng lại, nhưng ông lại có kế hoạch “nghỉ việc” khi 40 tuổi. Ông có thể chia sẻ một chút quan điểm sống và làm việc của mình?
- Tôi đặt kế hoạch cho Vĩnh Tường là đến năm 2015 doanh thu sẽ phải đạt 4.000 tỷ đồng và khi đó tôi sẽ rời vị trí điều hành để thực hiện mục tiêu cá nhân, tự do về mặt thời gian và tài chính để đi giảng dạy, tư vấn cho doanh nghiệp, làm những điều mình thích và sống với gia đình.
Tôi quan niệm, 40 tuổi là thời gian sung sức nhất và cũng dễ đồng cảm, chia sẻ với con cái. Đến 50 tuổi thì sự thông hiểu con cái không còn nữa, mà chỉ là chiều con. Đây cũng là thời gian để mình cân bằng cuộc sống, sức khỏe và tinh thần, trong đó có cả các mối quan hệ gia đình, bạn bè, người thân.
* Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện với nhiều bài học kinh nghiệm bổ ích mà ông đã chia sẻ!
Sách DOANH TRÍ's Blog
(Theo Doanh nhân Sài Gòn)
0 nhận xét:
Đăng nhận xét