Người đưa Lenovo vượt những ngày sóng gió

Trong hơn hai thập kỷ, vừa làm việc tại Học viện Khoa học Trung Quốc, Liễu Truyền Chí vừa góp sức để đưa Công ty Lenovo trở thành một công ty đa quốc gia. Từ một ngôi nhà nhỏ chỉ có hai phòng tại Bắc Kinh, ông đưa công ty trở thành một gã khổng lồ trong ngành máy tính cá nhân, chiếm lĩnh 1/3 thị trường Trung Quốc. 

Là người sáng lập ra thương hiệu máy tính Lenovo, thuộc tập đoàn Legend, Liễu Truyền Chí là một trong những hình ảnh nổi bật của nền kinh tế Trung Quốc.

Bước qua trở ngại của nền kinh tế chuyển đổi

Mặc dù xuất phát điểm của Lenovo là từ Viện Hàn lâm khoa học Trung Quốc, nơi Truyền Chí làm công tác nghiên cứu, nhưng vì  lo ngại rằng, doanh nghiệp mới thành lập của ông sẽ trở thành một sản phẩm của chính phủ, nên ông đã không để cho chính phủ có tiếng nói trong đội ngũ quản lý. Đây là một tư tưởng khá táo bạo trong bối cảnh Trung Quốc đang ở giai đoạn đầu của công cuộc cải cách thị trường.

Vào cuối thập niên 1980, khi muốn dấn thân vào lĩnh vực sản xuất máy tính, Truyền Chí đã đi đường vòng nhằm tránh sự can thiệp của chính phủ bằng cách thành lập nhà máy đầu tiên tại Hồng Kông. Khi thị trường máy tính Trung Quốc mở cửa cho cạnh tranh nước ngoài vào thập niên 1990, Truyền Chí đã qua mặt các đối thủ nước ngoài bằng cách tung ra một loạt các máy tính được sản xuất đại trà, chất lượng và giá rẻ.

Những năm đầu của thập niên 1990, Lenovo chỉ vừa mới bước chân vào lĩnh vực máy tính cá nhân (PC) và phải đối mặt với sự công kích mạnh mẽ từ các hãng máy tính cá nhân của phương Tây. Tuy nhiên, Lenovo vẫn vượt qua được thử thách và tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh trên phân khúc thị trường PC.

Trước đó, năm 1993, thương hiệu Lenovo chưa hề có tên tuổi trong lĩnh vực PC và  hoạt động kinh doanh của tập đoàn này cũng không được thuận buồn xuôi gió. Ban lãnh đạp Lenovo đã phải tổ chức rất nhiều cuộc họp để phân tích các vấn đề đang gặp phải, và đưa ra kết luận là các vấn đề đều thuộc ở cơ cấu tổ chức của tập đoàn. Vào thời điểm đó, Lenovo có một phó chủ tịch chịu trách nhiệm tất cả về việc bán hàng, một phó chủ tịch chịu trách nhiệm sản xuất và một phó chủ tịch khác chuyên trách bộ phận nghiên cứu và phát triển. “Đây là một cơ cấu hoạt động phân tán”, Truyền Chí khẳng định.

Vấn đề chủ chốt Lenovo gặp phải đó là thiếu người tài. Không giống như những doanh nghiệp nhà nước khác bị hạn chế trong việc đưa ra quyết định, Lenovo rất linh hoạt và tự do thực hiện cải cách thay đổi trong phạm vi công ty mình. Vì vậy ban lãnh đạo đưa ra giải pháp là đi tìm người tài đề điều hành công ty. Họ đưa Yang Yuanqing lên làm chủ tịch tập đoàn mặc dù không hoàn toàn tự tin đây là sự lựa chọn nhân sự đúng đắn.

Bộ phận máy tính cá nhân đã rất thành công trong giai đoạn từ 1996 đến 2000. Trong những năm đó, Yuanqing đã sử dụng những hiểu biết sâu sắc của mình trong lĩnh vực máy tính cá nhân cũng như năng lực học hỏi nhanh chóng những điều mới mẻ để định hướng hoạt động của doanh nhiệp một cách thành công. Điều này đã giúp Yuanqing lấy đựơc niềm tin và sự kính trọng từ những nhân viên và đội ngũ lãnh đạo của tập đoàn.

Khi Trung Quốc ngày càng có tiếng nói hơn trên vũ đài quốc tế, các tập đoàn lớn của quốc gia này đã mơ giấc mơ  chinh phục các thị trường trên toàn cầu. Lenovo là doanh nghiệp đi tiên phong trong cuộc chinh phục ấy. Tuy nhiên, sau khi mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM vào năm 2005, Lenovo đã bị dính vào một mớ bòng bong do mâu thuẫn văn hóa quản lý. Sự đấu đá lẫn nhau này đã khiến Lenovo phải trả giá. Tốc độ tăng trưởng thị phần cứ ì ạch do tập đoàn không kịp thay đổi để thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường máy tính.

Việc Lenovo đồng ý mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM với giá 1,25 tỷ USD được đánh giá là một bước đi cực lớn để đưa công ty này thâm nhập với thị trường thế giới. Thương vụ này đã đưa Lenovo trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn thứ ba trên thế giới, sau HP và Dell của Mỹ. Tuy nhiên, năm 2007, sau khi Acer của Đài Loan mua lại Gateway của Mỹ, Lenovo rơi xuống vị trí thứ tư.

Vì công việc kinh doanh không mấy suôn sẻ, Liễu Truyền Chí đã phải mất nhiều đêm thức trắng suy nghĩ và nằm viện hơn 3 tháng vì suy nhược cơ thể. Tuy nhiên, thời gian nằm viện cũng giúp Truyền Chí hiểu ra định hướng công ty phải làm để thay đổi cơ cấu công ty. Những vấn đề của Lenovo cũng là thách thức lớn của các công ty Trung Quốc nói chung vì rất ít các nhà quản lý người Trung Quốc có kinh nghiệm điều hành ở môi trường nước ngoài.

Tuy nhiên, Liễu Truyền Chí dự định sẽ thay đổi tất cả những điều này. Sau 4 năm đứng bên lề cuộc chơi, ông đã quay trở lại, nắm quyền điều hành công ty vào năm ngoái. Ông đã bắt đầu viết lại lịch sử của Lenovo như một tập đoàn quốc tế với văn hóa quản lý dựa trên sự đồng thuận của người Trung Quốc.

Năm 2003, Liễu Truyền Chí và đội ngũ lãnh đạo của Lenovo nhận thấy, tập đoàn này sẽ mãi là một doanh nghiệp Trung Quốc vô danh, cho dù thị trường nội địa có rộng lớn đến thế nào đi chăng nữa. Quy mô chính là điều mà ban lãnh đạo quan tâm và mục tiêu đặt ra là Lenovo phải là một tập đoàn quốc tế. Lối suy nghĩ này là động lực đằng sau thương vụ thâu tóm bộ phận máy tính cá nhân của IBM. Vụ thâu tóm đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của cả thế giới đối với thương hiệu Lenovo và có lẽ điều quan trọng hơn là mang lại cho công ty sự chuyên nghiệp về quản lý khi có sự góp mặt của đội ngũ lãnh đạo nước ngoài đến từ IBM.

Lúc đó, Liễu Truyền Chí  chấp nhận, đội ngũ quản lý của Lenovo chưa được chuẩn bị để điều hành một tập đoàn mang tầm vóc quốc tế, nên đã đưa nhóm quản lý tại IBM vào dàn lãnh đạo cấp cao của Lenovo. Vị tổng giám đốc (CEO) đầu tiên sau vụ thâu tóm là người của IBM. Sau đó, vào cuối năm 2005, Lenovo đã chỉ định một vị giám đốc người Mỹ đến từ Dell, đó là William Amelio. Và ngôn ngữ chính thức của Lenovo là tiếng Anh. Ông đã từ chức chủ tịch, đứng sang một bên.

Từ sau khi Truyền Chí ra đi, Lenovo đã gặp những xung đột gay gắt về văn hóa. Khuyết điểm lớn nhất lại nằm ở bộ phận ngoại lai IBM. IBM là một doanh nghiệp quốc tế, chủ yếu tập trung vào những khách hàng lớn. Sau khi sáp nhập, IBM vẫn tiếp tục nhắm đến phân khúc này. Kết quả là Lenovo đã sao nhãng những phân khúc tăng trưởng nhanh hơn của thị trường máy tính cá nhân, đó là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và người tiêu dùng.

Sau những khó khăn của Lenovo, Liễu Truyền Chí cho rằng công ty này nên tập trung sản xuất các loại máy tính ít tiền hơn cho thị trường Trung Quốc với dòng sản phẩm khoảng 3.000 Nhân dân tệ.

Năm 2000, Lenovo đã bán được 2 triệu máy tính ở Trung Quốc, chiếm 27% thị phần. Năm 2007, thị phần của công ty cũng không mấy thay đổi nhưng doanh số bán hàng tăng lên 10,7 triệu máy tính. “Trong số 8 triệu máy tính được bán ra, một nửa trong số đó được bán cho các thị trấn và các ngôi làng nhỏ, điều này cho thấy tiềm năng của thị trường”, Truyền Chí phân tích. Máy tính đang thay thế dần xe đạp và tivi như một biểu tượng cần có của các hộ gia đình và các doanh nghiệp ở Trung Quốc. Đồng thời, nhu cầu sử dụng internet ở các vùng quê của Trung Quốc cũng tăng lên nhanh chóng nhờ nỗ lực đầu tư của chính phủ nước này nhằm “phủ sóng” Internet đến vùng sâu vùng xa.

Vượt sóng gió của khủng hoảng kinh tế 2008

Liễu Truyền Chí đã cảm thấy bất an vào cuối năm 2008, khi cuộc khủng hoảng tín dụng toàn cầu bắt đầu tác động mạnh đến thị trường máy tính cá nhân. Lenovo đã rơi vào tình trạng thua lỗ, với mức lỗ 97 triệu USD trong quý kết thúc vào tháng 12/2008. Lúc đó, ông đã nghĩ đến việc quay trở lại: “Lenovo đang đứng bên bờ vực. Lenovo là cả cuộc đời của tôi, nên tôi không thể đứng nhìn”.

Liễu Truyền Chí được chào đón và chính thức quay trở lại vào tháng 2/2009. Yang Yuanqing đã nhường chức Chủ tịch cho ông và quay trở về vị trí CEO mà ông đã nắm giữ trước thương vụ IBM. William Amelio buộc phải ra đi.

Truyền Chí cho rằng, để giải quyết các vấn đề của Lenovo phải có sự  cải cách từ gốc rễ. Ngay trong Ban lãnh đạo của tập đoàn đã có sự phân chia bè cánh. Tuy nhiên, điều mà Liễu Truyền Chí lo ngại nhất là sự thay đổi nhanh về văn hóa đã và đang làm suy giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ quản lý. Liễu Truyền Chí gọi nền văn hóa ấy là phong cách Lenovo. Điểm cốt lõi của nền văn hóa này là dựa trên một quy trình ra quyết định tập thể trong đó CEO là người phát triển và thực hiện chiến lược mà các thành viên lãnh đạo đã thống nhất với nhau.

Theo phân tích của Liễu Truyền Chí, nguyên Tổng giám đốc Amelio đã sai lầm khi áp dụng hệ thống quản lý từ trên xuống với lời nhận xét: “Cách tiếp cận của Amelio là kiểu quản trị doanh nghiệp mang tính lý thuyết. Trong khi tình hình tại Lenovo vô cùng phức tạp vì có sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau trong đội ngũ quản lý. Cách tiếp cận như vậy khó có thể khơi dậy nguồn cảm hứng, tạo động lực để đội ngũ quản lý đạt đến mục tiêu”.

Ngay khi quay trở lại với Lenovo, Truyền Chí đã tinh gọn đội ngũ quản lý xuống chỉ còn 8 thành viên. Và 8 thành viên này phải thường xuyên họp với nhau để cùng thảo luận giải pháp, chiến lược và triển khai chúng một cách khoa học và thận trọng. Phương thức quản lý này dường như đã khơi dậy được sức sống bên trong Lenovo. Những cải cách của ông đã giúp cải thiện giao tiếp giữa các nhà quản lý cấp cao trong công ty và củng cố mối liên kết giữa những nhà điều hành cấp dưới.

Điều này có thể thấy rõ qua những động thái gần đây của Lenovo. Nắm bắt nhu cầu các sản phẩm kết hợp giữa điện thoại di động và máy tính cá nhân, tháng 11/2009, Lenovo đã mua lại một nhà sản xuất thiết bị cầm tay Trung Quốc mà hãng đã bán 2 năm trước đó để nhắm đến phân khúc này. Công ty cũng đang tung ra một loạt sản phẩm mới. Nhằm đáp ứng nhu cầu đang tăng nhanh đối với các máy tính cỡ nhỏ hơn, năm nay, Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad

Edge, một dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh dành cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ.

Một Lenovo chậm chạp, ì ạch đã thay đổi. Lenovo đã bắt đầu có lãi trở lại trong 6 tháng cuối năm 2009 và đang tích cực bành trướng qua các thị trường mới nổi với niềm tin về sự am hiểu thị trường, kinh nghiệm vấp váp đã từng có.

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo Lantabrand)