Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc Công ty Giải pháp Nhân lực Le & Associates là một gương mặt khá quen thuộc trên thị trường cung cấp lao động. Anh ít chịu nói về mình. Nhưng đằng sau những câu chuyện về làm ăn, vẫn thấy thấp thoáng bóng dáng của người đàn ông gốc Quảng Nam này.
| Tranh: Hoàng Tường |
Năm 1994, tôi theo mấy người bạn vừa tốt nghiệp khối kinh tế nộp đơn vào vị trí bán hàng của Công ty liên doanh Sơn Việt Nam. Tôi học hệ năm năm. Lúc ấy đang chuẩn bị làm tốt nghiệp nên cũng rảnh rang.
Tôi thuyết phục được người phỏng vấn mình rằng nhờ gia đình làm nghề dệt nên có kinh nghiệm... đi bỏ mối và lọt vào danh sách tám ứng viên được gửi xuống nhà máy đào tạo một tháng, chuẩn bị cho vòng phỏng vấn quyết định để lấy bốn người. Kết quả là tôi trúng tuyển.
Làm việc được một năm rưỡi, cha tôi rầy tôi “học hành năm năm, có bằng kỹ sư điện, mà tối ngày xách cặp chạy vòng vòng ngoài đường, thường xuyên về trễ, nhậu nhẹt tùm lum”. Ông ra tối hậu thư rằng hoặc là nghỉ việc, hoặc tôi xách gói ra khỏi nhà. Tôi nộp đơn vào một công ty điện tử của Nhật để làm đúng cái nghề mà mình đã học.
Sở dĩ tôi chọn doanh nghiệp này là bởi họ có chương trình đào tạo dành cho những người trúng tuyển ở Nhật. Nhưng làm việc được hơn nửa năm, tôi vẫn không thấy động tĩnh gì. Hỏi bộ phận nhân sự thì được trả lời rằng “đã có kế hoạch, nhưng vì công ty đầu tư thêm một nhà máy mới nên tạm thời chương trình chưa triển khai”.
Chờ đợi đến tháng thứ 10 thì hết kiên nhẫn, tôi chuyển qua một liên doanh sản xuất gạch men cao cấp làm kỹ sư giám sát mảng điện vì doanh nghiệp này có chương trình đào tạo cho người trúng tuyển tại Ý. Trở về từ Ý, làm việc được một thời gian, tôi nhận thấy công ty tập trung quá nhiều vào sản xuất, không chú ý đến việc xây dựng hệ thống phân phối.
Cũng vì việc này mà tôi cự lộn với ông giám đốc rồi quyết định nghỉ, quay trở lại ngành sơn, làm việc cho hãng sơn Akzo Nobel của Hà Lan.
Các chủ doanh nghiệp rất dị ứng và thường đánh giá không cao đối với những ứng viên nhảy việc xoành xoạch. Anh nghĩ sao?
Đúng. Lần đầu tiên thay đổi công việc, chuyển từ ngành sơn sang ngành điện tử, là để chiều lòng cha tôi. Trong thâm tâm, tôi mong muốn được đào tạo để nâng cao kỹ năng và khi không đạt được điều đó thì tôi ra đi, tìm cơ hội ở “liên doanh sản xuất gạch men”.
Việc cự lộn với sếp về hệ thống phân phối trong khi vị trí của mình là kỹ sư quản lý dự án điện của nhà máy thực chất là một bằng chứng cho thấy cá tính của tôi không phù hợp với công việc kỹ thuật.
Sau gần năm năm làm việc cho công ty Hà Lan, tôi tách ra mở công ty riêng cùng với mấy người bạn. Sau năm năm hùn hạp làm ăn, giữa chúng tôi có một số bất đồng về quan điểm phát triển. Biết chuyện, chị Mỹ Lệ, Chủ tịch HĐQT L&A và cũng là đồng nghiệp thời còn làm việc ở Akzo Nobel kéo tôi về L&A, làm phó tổng giám đốc phụ trách phát triển kinh doanh. Đó là năm 2007.
Thay đổi năm chỗ làm trong 18 năm qua, với tôi, đó là sự thăng tiến về nghề nghiệp. Hiện tượng “nhảy việc” ở những ứng viên, theo tôi, nằm ở hai điểm chính. Một là do không được định hướng nghề nghiệp đúng khi chọn ngành học, đến khi đi làm mới nhận ra sai lầm, nên người ta thay đổi cho phù hợp.
“Nhảy việc” chỉ tiêu cực khi chuyển đổi môi trường làm việc nhưng vẫn làm một công việc cũ. Đây chính là những trường hợp mà người tuyển dụng cảm thấy dị ứng, như câu hỏi của anh. Nguyên nhân thứ hai khiến người ta nhảy việc là vì không tìm thấy cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Nhìn lại thì thấy rằng trong giai đoạn 1994-2007, công việc của anh là bán những sản phẩm hữu hình, còn L&A lại là đơn vị cung cấp dịch vụ, loại hàng hóa vô hình. Sự thay đổi này có khiến anh gặp nhiều khó khăn?
Dù không nói ra nhưng tôi biết không ít người nghi ngờ khả năng của tôi khi chân ướt chân ráo về công ty. Tôi bỏ ra một năm để học, từ trong nội bộ cho đến thị trường. Tôi theo chân các giám đốc chức năng đi gặp đối tác.
Đi để hiểu khách hàng, đồng thời cũng học được khá nhiều từ khách hàng. Chẳng hạn như Balance Score Card là chúng tôi được chuyển giao từ P&G. Đây là công cụ quản lý chiến lược và triển khai công việc đến từng cá nhân trong tổ chức.
Sau khi ứng dụng tại công ty, công cụ này trở thành một dịch vụ của chúng tôi. Một khó khăn nữa là lúc đó công ty có nhiều sự xáo trộn về nhân sự cấp cao, chẳng hạn như giám đốc phụ trách dịch vụ cho thuê lao động, săn đầu người... ra đi sau một thời gian tôi về công ty.
Việc xuất hiện một làn sóng ra đi khi anh về phải chăng vì sếp mới quân phiệt?
Làm ngành kinh doanh này có muốn quân phiệt cũng không được. Đội ngũ bên dưới rất quan trọng, bởi họ là những người đi giao dịch vụ. Mà giao dịch vụ có nhiều giai đoạn, nên nếu tâm trạng nhân viên không vui, thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, chưa đánh đã tự thua rồi. Từ khi về làm việc ở đây, tôi đã thay đổi khá nhiều con người mình, cả hình thức lẫn nội dung.
Anh có thể nói rõ hơn?
Về hình thức, tôi phải chỉn chu hơn. Thời gian còn bán sản phẩm hữu hình, tôi rất lè phè, ăn nhậu với khách hàng triền miên. Nhưng môi trường này thì khác. Phần vì không còn thời gian để nhậu, phần vì không thể mang gương mặt phờ phạc đến công ty, hệ quả từ cuộc nhậu nhẹt từ ngày hôm trước.
Có những lúc gặp chuyện bực bội, bị nhân viên nhắc nhở “sao mặt sếp bữa nay khó chịu” là tôi chột dạ, phải thay đổi liền. Những đồng nghiệp không có lỗi, tại sao họ lại phải chịu đựng sự khó chịu của mình.
Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp trong nước luôn than phiền rằng không tìm được những nhân sự cấp cao đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Là đơn vị cung cấp dịch vụ săn đầu người, ý kiến của anh về hiện tượng này như thế nào?
Lao động cấp cao ở Việt Nam luôn thiếu hụt do chênh lệch cung cầu. Đầu tư nước ngoài vào nhiều, doanh nghiệp mở rộng sản xuất, trong khi hệ thống giáo dục không đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị, giám đốc sản xuất là ba vị trí được “săn” nhiều nhất hiện nay. Với mảng dịch vụ này, hiện chúng tôi chỉ đáp ứng được 20% đơn hàng. Phần lớn lực lượng nhân lực cấp cao này đang làm việc cho các công ty đa quốc gia làm ăn tại Việt Nam.
Liệu thu nhập có phải là lý do khiến nước chảy chỗ trũng?
Khi sang Việt Nam, các công ty nước ngoài đều có chiến lược phát triển rõ ràng theo lộ trình cụ thể. Họ đem theo hệ thống quản trị đã được áp dụng bài bản ở nước sở tại.
Trên cơ sở đó, nhân sự cấp cao cứ thế mà làm. Còn khi vào làm việc cho công ty Việt Nam, người chủ thường yêu cầu phải “tự vận dụng”, kiểu “anh làm giám đốc điều hành (CEO) bên đó thành công thì anh cũng phải làm cho tôi thành công, phải bê cái hệ thống bên đó qua bên này”...
Thực tế là hệ thống đã được xây dựng sẵn, CEO chỉ điều hành thôi. Ấy là chưa kể quản lý cấp cao chỉ giỏi một số lĩnh vực. Họ có thể xây dựng phòng ban của mình hợp lý, nhưng lại gặp khó khăn khi kết nối với các bộ phận khác, do tình trạng mỗi đơn vị hoạt động như một “sứ quân”.
Bên cạnh đó, không ít những chủ doanh nghiệp không phân biệt rạch ròi giữa hai khái niệm “sở hữu” và “điều hành”, giao nhiệm vụ nhưng vẫn “buông rèm chấp chính”.
Nhìn chung, sự khác biệt rất lớn giữa công ty nước ngoài và trong nước là người ta xây dựng hệ thống trước rồi mới làm, còn mình, có thể vì tài lực và vật lực mỏng, lo làm trước, kiếm tiền trước rồi mới tính đến chuyện xây dựng hệ thống.
Khi hệ thống bị lỗi thì dù tài giỏi cỡ mấy cũng khó thay đổi được tình hình. Vì không có hệ thống bài bản nên không thể ủy quyền, phân nhiệm, dẫn đến tình trạng khá phổ biến là “việc lớn việc nhỏ đều xin ý kiến sếp”.
Xin được ngắt lời. Theo anh, việc ủy quyền nên đến mức độ nào để tránh tình trạng lạm quyền?
Tôi nghĩ các chỉ số sẽ nói lên tất cả. Khi được ủy quyền thì người nhân viên sẽ cảm thấy rõ vai trò của mình đối với sự phát triển của công ty. Quan trọng là công việc vẫn chạy khi không có mình. Nhờ vậy mà áp lực đối với mình cũng được giải tỏa bớt. Chuyện gì nhân viên cũng chạy qua xin ý kiến thì mình điên mất, dễ bực dọc, thiếu sáng suốt...
Thêm nữa, khi sếp đi công tác, đi du lịch..., không thỉnh thị được thì nhân viên ngồi chơi xơi nước, công việc ngưng trệ, rất lãng phí. Mặt khác, những nhân sự cấp cao thường rất tự trọng, “đi làm chứ không đi xin”, nên đừng hành xử theo kiểu ban phát cho họ.
Một vấn đề cũng không kém phần quan trọng là tính minh bạch của tổ chức, tùy từng đối tượng mà “tốt khoe, xấu che”. Khi lỗ lã, người chủ tìm cách bưng bít thông tin, trong khi nước ngoài công bố rõ ràng. Một bên rõ ràng, một bên u u minh minh, nếu là bạn, thì bạn muốn làm việc cho bên nào?
Nói tiếp vấn đề thu nhập. Tôi nghĩ đây chỉ là một yếu tố để thu hút nhân lực cấp cao. Nhiều doanh nghiệp trong nước dù đề nghị mức lương cao hơn vị trí tương tự ở công ty nước ngoài mà vẫn không thu hút được người hoặc không giữ được người là vì vậy.
Khát vọng đi xa hơn là nhu cầu tự nhiên của mỗi con người. Làm thế nào để anh duy trì được sự ổn định về đội ngũ?
Đương nhiên, ở vị trí quản lý, có những người mình phải tìm mọi cách để giữ, bởi họ là tài sản của công ty. Thu nhập đương nhiên phải có tính cạnh tranh. Tôi đã thay đổi cấu trúc lương - thưởng của công ty. Không thể có cái gì cùng lúc vừa ngon vừa bổ lại vừa rẻ, bởi tự thân những yếu tố này đã mâu thuẫn với nhau.
Thu nhập là một trong những yếu tố mà nếu không được đảm bảo thì công ty sẽ trở thành một “vườn ươm”, đủ lông đủ cánh thì nhân sự sẽ ra đi, hoặc đầu quân cho công ty khác có đãi ngộ hậu hĩnh hơn, hoặc mở công ty riêng, cạnh tranh cùng với công ty cũ.
Có hai luồng ý kiến về việc nhân viên tách ra mở công ty sau khi “đủ lông đủ cánh”. Tiêu cực là gây thiệt hại cho doanh nghiệp.Còn tích cực là tạo ra thêm việc làm mới cho xã hội. Anh thấy sao?
Đây là vấn đề rất lớn và đáng tiếc là thường xảy ra ở những công ty Việt Nam. Bởi chúng ta phụ thuộc vào cá nhân do không xây dựng được hệ thống như đã nêu. Tôi hơi nghi ngờ tính hiệu quả của việc “tạo ra thêm việc làm mới cho xã hội”.
Bởi lẽ hoạt động kinh doanh chủ yếu của những trường hợp này dựa trên bí quyết tích lũy được cũng như khai thác những khách hàng của công ty cũ. Nghĩa là tạo thêm việc làm mới nhưng đồng thời cũng lấy bớt công việc của những đồng nghiệp ở công ty cũ, dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, “ăn thịt lẫn nhau”.
Nhiều số liệu thống kê đã chỉ ra rằng chỉ có 20% doanh nghiệp sống sót sau năm năm khởi nghiệp, do hạn chế về nguồn lực, tầm nhìn... Như vậy, doanh nghiệp không phát triển vào chiều sâu, mà đi vào bề rộng.
Vậy theo anh, làm thế nào để bảo vệ nguồn nhân lực của doanh nghiệp?
Có hai yếu tố mà tôi cho rằng cũng rất quan trọng khiến người ta gắn bó với doanh nghiệp là văn hóa công ty và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Chúng tôi cố gắng tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ.
Trong quỹ thời gian 24 giờ mỗi ngày, thời gian người ta ở công ty có lẽ là nhiều nhất. Chúng tôi còn yêu cầu định mức bài vở đăng trên một số tạp chí chuyên ngành, tham gia các hội thảo...
Mục tiêu là bồi đắp thương hiệu cá nhân cho nhân viên. Gần đây, công ty đài thọ chi phí mở câu lạc bộ đọc sách, câu lạc bộ tiếng Anh... ngay trong giờ làm việc.
Chúng tôi cũng thuê một cặp vợ chồng người nước ngoài đến sửa cách phát âm cho những quản lý từ cấp trung trở lên sao cho chuẩn. Những việc nho nhỏ như vậy nhưng rất thiết thực, vì họ có thể dùng cả đời. Trong dài hạn, chiến lược của chúng tôi là trở thành một công ty đầu tư.
Theo lộ trình, từ năm 2013, chúng tôi sẽ lần lượt tách năm loại hình dịch vụ thành những công ty con. Theo đó, giám đốc chức năng của những loại dịch vụ này sẽ trở thành giám đốc điều hành, còn chúng tôi sẽ chuyển đổi thành mô hình một công ty đầu tư, tránh tình trạng trở thành một chiếc áo quá chật đối với sự phát triển của nhân tài.
Trong giao tiếp hằng ngày cũng như truyền thông nội bộ, tôi đặc biệt cẩn thận trong lời ăn tiếng nói. Nói được là phải làm được.
Nền kinh tế tiếp tục đối mặt với nhiều thách thức, tình trạng đình đốn sản xuất đã xảy ra ở nhiều nơi. Thực trạng này tác động như thế nào đến dịch vụ cho thuê lao động mà L&A cung cấp?
Hầu như không bị ảnh hưởng. Hiện nay chúng tôi đang cung cấp 4.000 lao động cho 60 khách hàng, đều là công ty nước ngoài. Có vẻ như đối tượng này ngày càng mạnh hơn.
Phần lớn những mặt hàng tiêu dùng nhanh hiện bày bán trong các siêu thị là sản phẩm của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Vai trò của các doanh nghiệp trong nước ngày càng khiêm tốn.
Nhiều thương hiệu trong nước bị thôn tính, tham gia vào khâu gia công trong chuỗi cung ứng của các công ty nước ngoài. Những sản phẩm nội địa còn lại chủ yếu là những mặt hàng có giá trị gia tăng thấp.
Nếu không có những thay đổi mạnh mẽ về tình hình vĩ mô thì tôi e rằng gam màu doanh nghiệp nội địa sẽ ngày càng nhạt dần trong bức tranh kinh tế đất nước.
Nguyên vật liệu của các công ty nước ngoài rẻ hơn, chất lượng tốt hơn nhờ họ xây dựng được mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu. Họ lại có thêm lợi thế về lãi suất, dao động từ 2% đến 3% so với khoảng 20% của chúng ta.
Nếu tình hình này còn kéo dài, tôi thấy doanh nghiệp trong nước không có nhiều cơ may sống sót. Thực tế này là một nguyên do lý giải dòng nhân lực cấp cao chảy sang các công ty nước ngoài.
Nghe nói dịch vụ cho thuê lao động (outsourcing) bị các liên đoàn lao động địa phương chỉ trích. Theo anh, đâu là sự mắc mứu giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này và tổ chức công đoàn?
Chúng tôi có được mời tham dự đóng góp ý kiến về vấn đề này trong nhiều cuộc họp do Bộ Lao động - Thương binh – Xã hội chủ trì. Cho thuê lao động là nhu cầu có thực, phát sinh từ lâu, đặc biệt là kể từ khi chúng ta mở cửa nền kinh tế, đi theo hướng thị trường.
Doanh nghiệp cung ứng dịch vụ vẫn làm đúng luật, vẫn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước. Cho thuê vệ sĩ, kế toán, kiểm toán, gia công phần mềm... cũng là thuê nhân lực. Nhưng chúng ta chưa có luật để quản lý chặt chẽ.
Theo tôi được biết, Bộ Lao động – Thương binh - Xã hội đang chuẩn bị trình Quốc hội để thông qua điều luật này. Trên danh nghĩa, công đoàn là tổ chức bảo vệ quyền lợi của người lao động. Các liên đoàn lao động phản đối dịch vụ này vì cho rằng những công ty cung cấp dịch vụ bóc lột, ăn chặn tiền của người lao động, dù không chứng minh được.
Nhận thức như vậy là chủ quan, không phù hợp với tình hình thực tế. Đại diện Sở Lao động – Thương binh - Xã hội thì lại ủng hộ. Thực tế là đơn vị cung cấp dịch vụ nhận được khoản phí theo thỏa thuận với đơn vị thuê ngoài lao động.
Nếu người lao động không hoàn thành nhiệm vụ, chúng tôi sẽ bị cắt hợp đồng, thậm chí bị phạt nặng. Một lý do nữa khiến liên đoàn lao động phản đối có thể vì họ thấy vai trò của công đoàn mờ nhạt trong hoạt động này.
Cũng cần thấy rằng outsourcing là một nội dung trong chiến lược của nhiều doanh nghiệp, do chi phí thấp hơn, có nhiều thời gian tập trung vào những lĩnh vực tạo ra nhiều giá trị gia tăng như nghiên cứu sản phẩm, phát triển thị trường, công nghệ... Xuất khẩu lao động thực chất cũng là cho thuê lao động. Chúng tôi cho doanh nghiệp nước ngoài thuê lao động là hình thức xuất khẩu tại chỗ.
Cảm ơn anh về cuộc trò chuyện!
SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Doanh Nhân Sài Gòn)
0 nhận xét:
Đăng nhận xét